家族企業(yè)的“利與弊”

　　從全球來(lái)看，在很多國(guó)家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。《財(cái)富》雜志500強(qiáng)中37%的企業(yè)是家族企業(yè)，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現(xiàn)代等。在中國(guó)，無(wú)論是李嘉誠(chéng)的家族企業(yè)還是榮氏企業(yè)，都占有舉足輕重的分量。

　　三星經(jīng)濟(jì)研究院對(duì)中國(guó)上市公司中的200家家族企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)家族企業(yè)基本覆蓋了除行政壟斷行業(yè)外的其他所有行業(yè)；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國(guó)近代工商業(yè)的發(fā)祥地或發(fā)達(dá)地區(qū)。尤其是廣東和浙江兩省，數(shù)量幾乎占所有家族企業(yè)總數(shù)一半。

　　三星經(jīng)濟(jì)研究院戰(zhàn)略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示：“這一地域分布特點(diǎn)并非巧合，廣東是中國(guó)近代最早對(duì)外開(kāi)放的通商口岸，改革開(kāi)放以來(lái)又常常被當(dāng)作改革試驗(yàn)田，是中國(guó)輕工紡織、機(jī)械電子等產(chǎn)業(yè)出口基地。”

　　家族企業(yè)集中于進(jìn)入門檻較低、行政干預(yù)較少、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。研究員認(rèn)為：“家族企業(yè)在包括化纖、農(nóng)藥、化肥的輕化工行業(yè)，電子元器件，金屬加工，機(jī)械制造等行業(yè)分布的比例較高。”這些行業(yè)的準(zhǔn)入限制放開(kāi)較早，國(guó)企退出的步伐較快，而且都有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，周期性較強(qiáng)。而在金融、礦產(chǎn)、電力等行業(yè)分布最少。這可能是因?yàn)檫@些行業(yè)與公共事業(yè)密切相關(guān)，政府監(jiān)管嚴(yán)厲，而且投資大風(fēng)險(xiǎn)高，限制了家族企業(yè)的發(fā)展。

　　此外，近年來(lái)，中國(guó)家族企業(yè)在房地產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)展，無(wú)論是SOHO中國(guó)這樣以姻親關(guān)系為基石的家族企業(yè)，還是合生、珠江這樣以兄弟關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)，在房地產(chǎn)行業(yè)都有體現(xiàn)。有些家族企業(yè)近三年逐漸放棄了原有主業(yè)，專攻房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。

　　研究員舉例說(shuō)明，廈門雄震礦業(yè)集團(tuán)(ST雄震)，過(guò)去的主業(yè)鉛鋅礦和有色金屬生產(chǎn)貿(mào)易實(shí)際已停止，目前的營(yíng)收大部分來(lái)自IT產(chǎn)品的貿(mào)易服務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。“這可能從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明私營(yíng)資本在主業(yè)不突出或者因市場(chǎng)環(huán)境惡化難以為繼的環(huán)境下，面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)繁榮的誘惑作出投機(jī)性選擇。”

　　據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)2009年年均營(yíng)業(yè)收入13.51億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.14億元，平均利潤(rùn)率8.04%；剔除因收購(gòu)、資產(chǎn)重組等原因?qū)е碌牟▌?dòng)，過(guò)去兩年家族企業(yè)年?duì)I收增長(zhǎng)率平均為26.39%。三星研究院研究員認(rèn)為：“這說(shuō)明與其他企業(yè)相比，家族企業(yè)雖然規(guī)模較小，但盈利能力更強(qiáng)、增長(zhǎng)更快。”

　　報(bào)告指出：“希望家族事業(yè)能庇蔭子孫，這一中國(guó)傳統(tǒng)宗法社會(huì)的核心價(jià)值觀反映在家族企業(yè)的行為上，通常表現(xiàn)為著眼長(zhǎng)久、求穩(wěn)求平安的保守財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。有趣的是，保守的價(jià)值觀和財(cái)務(wù)策略似乎并未影響家族企業(yè)的擴(kuò)張速度，在金融危機(jī)的背景下反而顯得負(fù)債率更低、流動(dòng)性更強(qiáng)、有更高的增長(zhǎng)率。”

家族經(jīng)營(yíng)與職業(yè)管理

　　位于福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業(yè)，談到家族企業(yè)的發(fā)展，安踏董事會(huì)主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對(duì)于中國(guó)民企的重要性。“我至今告訴員工，安踏之所以能發(fā)展到今天，兩個(gè)大哥在企業(yè)的發(fā)展中功不可沒(méi)。”

　　丁世忠所指的兩個(gè)大哥，一個(gè)是他的表哥，一個(gè)是他的親哥，這兩人在安踏企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期給予了資金和技術(shù)上最大的信任與支持。丁世忠認(rèn)為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關(guān)系為起點(diǎn)，是當(dāng)?shù)孛耖g企業(yè)發(fā)展最主要的形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快地完成原始資本的積累。

　　然而隨著企業(yè)做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞臺(tái)，取而代之的是管理的職業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創(chuàng)業(yè)的家族元老不再參與企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)而幕后控股和監(jiān)督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，并梳理了企業(yè)文化，建立統(tǒng)一價(jià)值觀。

　　隨著中國(guó)民企的上市步伐加速，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)都將管理公眾化和職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題提上日程。但三星經(jīng)濟(jì)研究院的首席戰(zhàn)略研究員也指出，在處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系問(wèn)題上，家族企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)“生人勿近”的家族圈子，圈子內(nèi)外壁壘分明，成為與職業(yè)經(jīng)理人之間的溝通鴻溝。

　　家族成員之間倚賴親緣建立信任關(guān)系，而非依靠共同目標(biāo)或物質(zhì)激勵(lì)提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，容易造成與職業(yè)經(jīng)理人的隔膜。比創(chuàng)始人單獨(dú)控制更復(fù)雜的是，家族內(nèi)部的矛盾常常會(huì)轉(zhuǎn)移到圈子外面，職業(yè)經(jīng)理人有可能遭池魚之殃，影響個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，打擊其工作積極性。

　　家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離是家族企業(yè)研究中獨(dú)特的課題，也是討論家族企業(yè)管理時(shí)受關(guān)注最多的問(wèn)題。無(wú)論是吵嚷了1年的國(guó)美分權(quán)事件，還是任正非接班事件，無(wú)一不是家族創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間矛盾的體現(xiàn)。

　　接班換代難題

　　而最讓家族企業(yè)頭疼的莫過(guò)于創(chuàng)始人的接班問(wèn)題。公開(kāi)資料統(tǒng)計(jì)顯示，未來(lái)5~10年，我國(guó)將有300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班換代的問(wèn)題。擺在中國(guó)家族企業(yè)面前的接班人人選無(wú)非只有兩種：一種是家族后代，一種是職業(yè)經(jīng)理人。

　　由前者接班看起來(lái)無(wú)可厚非，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”和“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)都是讓自己家族的后代來(lái)做接班人。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。據(jù)說(shuō)，李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)會(huì)議，頗有點(diǎn)過(guò)去宮中培養(yǎng)王子的味道。

　　也有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把子女送往歐美或當(dāng)?shù)氐拿拼髮W(xué)接受高等教育。慈溪方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔正是如此，為了讓留學(xué)歸來(lái)的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅(jiān)持讓女兒退出了日常管理，在他看來(lái)，這并非傳統(tǒng)的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理論”——在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個(gè)口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那就存在他們兩個(gè)口袋，這個(gè)口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權(quán)力斗爭(zhēng)的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權(quán)放到一個(gè)口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。

　　經(jīng)過(guò)六年的放權(quán)，茅忠群組建了屬于其自己的管理團(tuán)隊(duì)，既保持家族制的絕對(duì)控股90%的幅度，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。

　　相對(duì)于方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關(guān)注。作為全球第二大電信設(shè)備廠商，已經(jīng)66歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無(wú)法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談?wù)摰脑掝}之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。

　　三星經(jīng)濟(jì)研究院的報(bào)告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習(xí)慣性地按照“由親至疏”排位，在這樣的大環(huán)境下，家族下一代的繼承預(yù)期穩(wěn)定，而職業(yè)經(jīng)理人相對(duì)較難進(jìn)入企業(yè)的核心圈子。家族核心網(wǎng)絡(luò)與外部人際網(wǎng)絡(luò)壁壘分明，組織內(nèi)存在難以逾越的文化和權(quán)力障礙，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)圍繞家族血緣關(guān)系固化。如何在這樣的社會(huì)環(huán)境下培養(yǎng)與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，能否建立以家族為主導(dǎo)的職工持股計(jì)劃都是值得進(jìn)一步研究的問(wèn)題。