­　　本文介紹了兩位來自不同行業(yè)高管的獨(dú)特觀點(diǎn)，一位是全球最大采礦公司力拓集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官Guy Elliott先生，他將討論如何及何時(shí)做出戰(zhàn)略決策。另一位是霍尼韋爾高性能材料和技術(shù)部門的總裁和首席執(zhí)行官Andreas Kramvis先生。他將從業(yè)務(wù)單位的視角，介紹將戰(zhàn)略和資源統(tǒng)一起來的全新方法。

­　　找到重點(diǎn)項(xiàng)目和區(qū)域

­　　我們最初就決定不要通過戰(zhàn)略推算分配資金，而是自下而上分配資金。我們選擇項(xiàng)目投資，而不是選擇商品投資。例如，我們觀察到，銅礦行業(yè)80%的收入來自全球不到20%的銅礦。我們的目標(biāo)就是讓生產(chǎn)所有產(chǎn)品的銅礦來自這20%，因?yàn)槲覀兿嘈抛陨砩瞄L(zhǎng)經(jīng)營(yíng)大規(guī)模、長(zhǎng)壽命和低成本的銅礦。

­　　我們?cè)谶^去不是特別擔(dān)心哪些產(chǎn)品會(huì)熱銷，因?yàn)閺闹卸唐诙?，銅可能好于鎳，鐵礦石可能不如鋁。但是展望未來50年，就不那么清楚到底哪種金屬會(huì)占優(yōu)勢(shì)。雖然某種金屬的需求會(huì)高于其他，但是關(guān)鍵是供需差別，供應(yīng)經(jīng)常會(huì)超過需求。我們解決的方法是通過地理區(qū)域和基礎(chǔ)建設(shè)維度，從下而上進(jìn)行判斷。這種礦藏是否能夠長(zhǎng)期以低成本進(jìn)行擴(kuò)產(chǎn)？如果答案是肯定的，我們則投入資金。

­　　除了以項(xiàng)目維度對(duì)資產(chǎn)組合進(jìn)行分析之外，還可以從地理區(qū)域的角度。例如，我們資產(chǎn)組合中將近一半來自澳大利亞，40%來自北美和歐洲，其中主要是加拿大。其余10%來自新興市場(chǎng)。我們尋找的新機(jī)會(huì)主要來自新興市場(chǎng)，因此這10%將來會(huì)增長(zhǎng)，但是我們需要多考慮新興市場(chǎng)的政治風(fēng)險(xiǎn)和管理挑戰(zhàn)，尤其要與“較為安全”的成熟市場(chǎng)作比較。

­　　重新平衡資產(chǎn)組合

­　　在上個(gè)十年的中期，我們的資產(chǎn)組合相對(duì)而言較為多元化。此后我們大力投資業(yè)務(wù)前景最好的鐵礦石業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)利潤(rùn)就已經(jīng)很高，至今仍繼續(xù)增長(zhǎng)。我們還對(duì)鋁進(jìn)行了一次大規(guī)模收購(gòu)，最終形成較為集中的資產(chǎn)組合：利潤(rùn)上偏向鐵礦石，投資規(guī)模上偏向鋁。這導(dǎo)致公司的beta值上升。

­　　偏向鐵礦石的資產(chǎn)組合自然對(duì)公司有利。但是投資者不相信鐵礦石的好日子一直可以持續(xù)下去。因此，我們問自己是否應(yīng)該采取行動(dòng)來修改這種組合偏向。這是個(gè)難題。我們可以不再對(duì)鐵礦石投資，但是這樣將拒絕一些投資回報(bào)極高，風(fēng)險(xiǎn)極低的項(xiàng)目。我們也可以出售一些鐵礦石資產(chǎn)，但是為什么要出售最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)呢？除非你足夠聰明能夠預(yù)知周期的頂部。即使執(zhí)意要出售，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，你拿得到合適的價(jià)格嗎？

­　　這關(guān)系到我們戰(zhàn)略的核心部分：不喜歡對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為資產(chǎn)組合中自然就存在對(duì)沖。簡(jiǎn)單來說，鐵礦石價(jià)格一高，澳元匯率也高；鐵礦石價(jià)格一低，澳元匯率也低。我們的成本主要以澳元計(jì)算，因此利潤(rùn)多少受到這種自然對(duì)沖的保護(hù)。但是出現(xiàn)了令人擔(dān)憂的新情況。歐洲情況不好，澳大利亞和加拿大等國(guó)的貨幣成為避風(fēng)港，不同于以往的表現(xiàn)。因此我們的自然對(duì)沖可能沒有以前那樣安全。非對(duì)沖戰(zhàn)略另外一個(gè)不足之處在于，你必須不時(shí)做出發(fā)展建廠或買賣資產(chǎn)的決策，這本身就是個(gè)對(duì)沖決策。

­　　我們自然無法避免對(duì)沖，因?yàn)樾枰粩嘌a(bǔ)充增長(zhǎng)項(xiàng)目，篩選資產(chǎn)組合。但是我們對(duì)此熱情不高，因?yàn)檫@涉及到市場(chǎng)時(shí)機(jī)，如果是這方面的高手，就無需經(jīng)營(yíng)采礦業(yè)務(wù)，干脆做貿(mào)易算了。我們?cè)?989年、1995年和2000年進(jìn)行過重大收購(gòu)，創(chuàng)造了數(shù)十億美元的價(jià)值。但是也不是每次能夠成功抄底或高價(jià)出售。我們?cè)?007年收購(gòu)加拿大鋁業(yè)公司，這符合我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)檫@是一個(gè)低成本、長(zhǎng)壽命和可升級(jí)的業(yè)務(wù)。但是當(dāng)時(shí)處于周期的頂部，在我們收購(gòu)后價(jià)格立即大幅下滑?，F(xiàn)在回過頭來看，花了太多冤枉錢。

­　　確保投資紀(jì)律

­　　我們建立了制衡制度管理內(nèi)部游說。我們成立了投資委員會(huì)，由首席執(zhí)行官、技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)人、商業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)人和我組成，負(fù)責(zé)所有種類的大規(guī)模投資項(xiàng)目。委員會(huì)需要獲得足夠的數(shù)據(jù)，對(duì)投資進(jìn)行冷靜理智的討論。獨(dú)立性是必須的，如果沒有獨(dú)立性，我們就會(huì)迷失方向。分權(quán)也很重要。投資委員會(huì)完全能夠免于游說和影響嗎？當(dāng)然不能。但是紀(jì)律和制衡能起到作用。

­　　除此之外，我們還有兩項(xiàng)紀(jì)律。一個(gè)是委員會(huì)將獲得三份信息。一份是項(xiàng)目要素的建議，一份是由評(píng)估小組準(zhǔn)備的財(cái)務(wù)和商業(yè)數(shù)據(jù)，以及技術(shù)和環(huán)境分析。我們力圖讓討論比較客觀。

­　　第二項(xiàng)紀(jì)律是投資后評(píng)估。若干年后，我們比對(duì)原始計(jì)劃，計(jì)算獲得的收益率，找出原先哪些估計(jì)值是錯(cuò)的，哪些挑戰(zhàn)被低估了，哪些結(jié)果好于預(yù)期。進(jìn)行多次投資后評(píng)估后，我們知道哪些地方容易出錯(cuò)，哪些地方的估計(jì)是準(zhǔn)確的。這對(duì)于資本密集型公司是重要的紀(jì)律，否則你不能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這對(duì)我們尤其重要，因?yàn)榈谝荒昃屯顿Y了數(shù)十億美元，決定了這個(gè)項(xiàng)目在未來的五十年是否盈利。前期的投資至關(guān)重要，很多對(duì)投資充滿熱情的人會(huì)告訴你： “項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義重大，比回報(bào)率重要。”或者“不要擔(dān)心這些風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)诎臀饕欢ù螳@成功”或者“我們必須進(jìn)入鎳市場(chǎng)”這樣的豪言壯語。

­　　最后，我們的經(jīng)驗(yàn)是定期投資比一次性投資更容易成功。資產(chǎn)剝離也是一樣的道理，都符合時(shí)間成本的平均原則。成功的投資者不會(huì)一次用光籌碼，然后坐等收益。他們會(huì)逐步進(jìn)入，或逐步退出。在理想的情況下，我希望能夠這樣進(jìn)行投資，盡管這在大型收購(gòu)或剝離時(shí)不可能發(fā)生。

­　　業(yè)務(wù)單元層面的資源分配

­　　如果你在業(yè)務(wù)單元，要比在總部靠近市場(chǎng)得多。你對(duì)如何投資的知識(shí)應(yīng)該也敏銳得多。通過快速重新分配現(xiàn)有資源，你應(yīng)該能夠更快抓住機(jī)會(huì)，要比通過公司資金審批流程要快。你最不希望業(yè)務(wù)不好時(shí)，小心翼翼地向總部要錢。

­　　我向團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)，如果業(yè)務(wù)做得好，將從公司獲得所有所需的資金。其實(shí)資金從不會(huì)短缺，短缺的是回報(bào)。如果你能夠?qū)崿F(xiàn)高回報(bào)，資金會(huì)追著你跑。

­　　有很多機(jī)會(huì)來重新分配資源，或創(chuàng)造短缺機(jī)會(huì)獲得較高收益。你也許有一家陳舊的工廠，或在缺乏回報(bào)的領(lǐng)域投資。我以前的一家公司曾經(jīng)擁有一家大型工廠，毫無競(jìng)爭(zhēng)力，但是公司不斷投入資金，沒有升級(jí)新技術(shù)。我們停止這些投資，并將資金用于購(gòu)買新技術(shù)；沒用多久，工廠使用了一流的技術(shù)，實(shí)行了更好的周轉(zhuǎn)時(shí)間、較少的浪費(fèi)、較低的成本，以及推廣新產(chǎn)品更得力。換而言之，我們使用投入到?jīng)]有回報(bào)的資金，建設(shè)了一家新工廠。

­　　資金之外

­　　很多人認(rèn)為重新分配的只有資金。雖然資金很重要，人才和思維也需要重新分配。無論你相信與否，后兩者的影響更大。

­　　不能正確組織員工的企業(yè)最有可能需要“硬重組”，例如資產(chǎn)剝離或資產(chǎn)整改。人員調(diào)整很難，但這也是需要重視的原因。將你最優(yōu)秀的經(jīng)理、研究員、銷售人員從低增長(zhǎng)或虧損業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到高增長(zhǎng)和盈利部門，是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人最有效的杠桿之一。

­　　實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)重新分配過程中會(huì)遇到眾多問題。即使通讀所有的管理書籍也不夠用。企業(yè)文化和公司政治可以成為障礙；公司的惰性也能成為障礙。公司經(jīng)理可能像公司一樣不愿意改變，對(duì)工作重點(diǎn)的誤解可能揮之不去，即使新的重點(diǎn)已經(jīng)非常清楚。你的業(yè)務(wù)模式可能是錯(cuò)誤的，這意味著你的流程是錯(cuò)的，你做出正確決定的能力也嚴(yán)重受挫。

­　　一個(gè)“決策周”轉(zhuǎn)移一批資源

­　　要確保公司不斷從薄弱區(qū)域向有前途的區(qū)域重新調(diào)配資源，你需要系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)方法。大多數(shù)公司都有定期會(huì)議和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)，但是大多數(shù)時(shí)間用于回顧過去：上個(gè)季度的表現(xiàn)如何？去年的表現(xiàn)如何？我認(rèn)為，需要一種實(shí)施運(yùn)營(yíng)機(jī)制，以實(shí)時(shí)的方式重新分配資源，教育你的企業(yè)，灌輸核心能力。

­　　我認(rèn)為有用的一種運(yùn)營(yíng)機(jī)制稱作為“業(yè)務(wù)決策周”。1我們每年進(jìn)行十次，每次都很認(rèn)真執(zhí)行：實(shí)際做出的決策以實(shí)時(shí)方式進(jìn)行。向我直接匯報(bào)的管理團(tuán)隊(duì)必須參加會(huì)議。出于保密原因，有些會(huì)議對(duì)參與人數(shù)有限制，但是其他會(huì)議要求大量經(jīng)理列席參加。會(huì)議討論很激烈，列席參加也是一種很好的學(xué)習(xí)過程。

­　　我不會(huì)在“業(yè)務(wù)決策周”之外開會(huì)討論需要資金審批的項(xiàng)目。同樣，我不會(huì)單獨(dú)開會(huì)討論需要研發(fā)新項(xiàng)目的資源問題。召開一次性會(huì)議，進(jìn)行一次性決策將浪費(fèi)大量時(shí)間，這也不符合開發(fā)系統(tǒng)的目的，所有的關(guān)鍵人員必須參加會(huì)議，參與討論問題。

­　　業(yè)務(wù)決策周迫使我的管理團(tuán)隊(duì)拓寬思路考慮問題。哪些是我們應(yīng)該關(guān)注的最大機(jī)遇？我們需要哪些能力才能把握這些機(jī)遇？我們的員工在哪些領(lǐng)域浪費(fèi)時(shí)間？現(xiàn)在他們應(yīng)該在哪些領(lǐng)域多花些時(shí)間？半年后應(yīng)該關(guān)注哪些領(lǐng)域？我們?cè)噲D讓管理層花時(shí)間集中關(guān)注有增長(zhǎng)潛力的領(lǐng)域，而不是集中解決緊急出現(xiàn)的問題，或集中關(guān)注增長(zhǎng)潛力過低的領(lǐng)域。

­　　我經(jīng)常將“業(yè)務(wù)決策周”比作電腦的處理器：通過軟件灌輸知識(shí)。通過知識(shí)的不斷積累，業(yè)務(wù)決策周的效率越來越高，并提升組織應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的能力。

　　“業(yè)務(wù)決策周”幫助我提升目前業(yè)務(wù)，例如，通過重新思考重組流程，幫助我們理解重大資金項(xiàng)目涉及的成本和風(fēng)險(xiǎn)。我們討論一開始的目的就是建立共同的思路和指標(biāo)，讓業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人充分理解公司的工程資源應(yīng)用到哪些領(lǐng)域。會(huì)議逐月開下去，討論也越來越深入。我們重點(diǎn)討論如何重新分配這些資源，加速關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)施，以及未來急需哪些能力。目前我們集中在最大的項(xiàng)目上：在全球范圍內(nèi)建立新廠。這是一個(gè)巨大的工程，沒有“業(yè)務(wù)決策周”建立起來的處理器和軟件，我們將無法做好準(zhǔn)備。