5月10日,據(jù)科技博客VentureBeat報道,按需經(jīng)濟(也就是所謂的O2O)天生就有其內(nèi)在的波動性,那么該行業(yè)未來到底走向如何呢?
一方面來說,許多新創(chuàng)公司都開始試探O2O的道路,以人們的即時需求為市場導向。另一方面,由于O2O的燒錢特性,許多風投已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移陣地了,供給O2O的資金量開始下滑。最近,該領域許多公司都遇到了問題,食品雜貨配送創(chuàng)業(yè)公司Instacart提高了快遞費,按需泊車服務Zirx黯然消亡,在線助理雇傭平臺Zirtual也突然關閉,O2O公司的生存能力遭到了普遍質(zhì)疑。
難道O2O公司里未來只有Uber能生存,其他都注定要失???恐怕現(xiàn)實沒這么殘酷吧。事實上,這種狹隘的觀點認為只要“Uber化”就意味著公司走上了O2O的道路,但Uber只是O2O市場的一個子集,它的影響范圍還沒那么廣。
相信下一代O2O平臺會作出相應改進,它不但會活下來,還會繁榮發(fā)展。當然,要想實現(xiàn)該目標,公司必須開發(fā)出屬于自己的新天地。其次,它們還要改進自己的商業(yè)模式;第三則是強化并影響一個不斷擴大的輔助性生態(tài)系統(tǒng)。
O2O的DNA
我們所說的按需經(jīng)濟有三大支柱(DNA),它們分別是即時配送、被動消費以及固定成本。而Uber為我們提供的無縫打車體驗正好滿足了這三點,但Uber還有其他秘密武器,一是Uber選擇在人口密度高的大城市發(fā)展,這里有足夠的流動性支撐Uber的打車網(wǎng)絡;二是使用Uber的人群已經(jīng)習慣了出租車,因此他們不在乎是否是陌生人送自己回家。
Uber的強大之處在于,該公司不但針對出租車行業(yè)的弱點進行了精確打擊,還利用了自己提供即時服務的優(yōu)勢。因此“Uber化”是針對特定問題的一個非常具體的解決方案,不加考慮的照單全收只會換來負面效果。
解構(gòu)Uber模式
Uber之所以能夠成功,其中很大一部分是因為人們早已培養(yǎng)了打車的習慣。在日常交通中,被動消費已經(jīng)我們的習慣,每天坐哪輛出租車、公交、火車或飛機都是無法選擇的。而其他的按需服務則不同,例如清潔工、停車員或者保姆,用戶肯定會對服務挑挑揀揀。因此,如果只是簡單將自己的服務“Uber化”,肯定死路一條。
Uber模式無需考慮交易中情感交流的方面和“脫媒現(xiàn)象”(disintermediation),即進行交易時跳過所有中間人而直接在供需雙方間進行。在“Uber模式”中,進行交易的雙方都會感受到額外的壓力,而隨著交流的深入,這種壓力就會不斷增大,最終導致雙方合作破裂,因此這種模式在其他行業(yè)無法鋪開。
適者生存
就像前面提到的,“Uber模式”不是O2O的發(fā)展范本。舉例來說,就在Zirx宣布關閉按需泊車服務三個月后,其競爭對手Luxe卻宣布在B輪融資中拿到了5000萬美元。在當前風投規(guī)避風險的環(huán)境下,5000萬美元可不是一筆小數(shù)目。那么,為何Luxe能夠成功,Zirx卻失敗了呢?
首先,泊車服務并不像出租車那樣普及。Zirx和Luxe在一開始就明白,想依靠Uber的方法來擴大規(guī)模和吸引客戶是不可能的。為了適應該行業(yè)的特性,兩家公司都對自己的商業(yè)模式進行了改進,不過方法卻大不相同。Zirx聘請合同工,專注于企業(yè)市場;而Luxe的泊車員則成了實實在在的員工,此外,它們與租車公司Hertz合作,將自家業(yè)務變的更加多樣化。
Luxe的成功就在于它對自己所處的行業(yè)進行了深入的了解,而且它完整把握了整個行業(yè)的供給側(cè)和需求側(cè),因此不會在高峰期出現(xiàn)泊車員捉襟見肘的情況(泊車員都是正式員工)。
自適應供給側(cè)管理
Luxe將泊車員轉(zhuǎn)為正式員工可不是擔心監(jiān)管部門突施冷箭,此舉是為了保證自己的優(yōu)勢,在關鍵時刻能兌現(xiàn)自己即時性的承諾。而對Luxe來說,這種自適應供給側(cè)管理是十分必要的。當然,并不是說所有公司都應該玩一把“Luxe模式”,它們真正應該學會的是根據(jù)市場特點進行相應調(diào)整。
不管是在平臺內(nèi)還是平臺外,培養(yǎng)一個對服務提供支持的供給側(cè)生態(tài)系統(tǒng)都很重要,它能防止供給側(cè)混亂的發(fā)生。畢竟,當我們討論適者生存時,最適合生存下來的公司并不一定是業(yè)內(nèi)的霸主。許多情況下,能笑到最后的公司往往是融入行業(yè)最好的那家公司。(佳輝)