行業(yè)的每一輪跌宕，企業(yè)的每一次轉(zhuǎn)舵，無不是一次充滿冒險的豪賭，可能借此翻盤，也可能由此跌入谷底?；赝趧?chuàng)及孫宏斌從谷底到登頂?shù)?000天，正是如此。

　　在孤獨中，一個人要像一支軍隊。

　　羅馬詩人提布魯斯(Tibullus)的這句詩，用來形容滾滾商業(yè)歷史長河中，那些懷揣遠大理想和堅定目標，并最終脫穎而出的企業(yè)家們，可以說再恰當不過。

　　剛剛過去的2017年，中國地產(chǎn)行業(yè)再次達到了前所未有的輝煌，全國商品房實現(xiàn)銷售額133701億元，較2016年同比增長13.7%，增速提高1個百分點。百強房企中，碧桂園、萬科、恒大銷售額首次突破5000億，融創(chuàng)、保利、綠地銷售額首次突破3000億。

　　一切看似美好，但機遇的背后往往藏匿著對等的風險，對于房地產(chǎn)從業(yè)者而言，行業(yè)黃金時代的福利正在逐漸喪失，嚴厲政策調(diào)控下地產(chǎn)前景難以預測，行業(yè)的未來走向與身處在行業(yè)當中的每一個人休戚相關。

　　這似乎是所有地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者的 “常態(tài)”。行走在地產(chǎn)的迷霧森林當中，“一個人要像一支軍隊”，既擁有殺伐決斷的勇氣和足夠的自信，可以在每一個艱險的轉(zhuǎn)折瞬間迅速做下正確的判斷，引領企業(yè)駛向正確的航道，又要擁有鋼鐵般的意志和堅定的信念，方能渡過企業(yè)經(jīng)歷的每一段艱難時期。

　　除此之外，更多時候，企業(yè)家還必須具備一種“工程師+賭徒”的商業(yè)人格模式。他們往往有較好的專業(yè)素養(yǎng)，在某些領域有超人的直覺和運營天賦，同時更有著不可遏制的豪情賭性，敢于在機遇降臨的那一刻，傾命一搏。

　　“這是企業(yè)家職業(yè)中最驚心動魄的一跳，成者上天堂，敗者落地獄，其微妙控制完全取決于天時、地利與人和等因素。”吳曉波曾在著作《大敗局》中如是寫下。

　　對此，已經(jīng)重頭再來過兩次的孫宏斌，或許深有感觸。

　　01｜谷底

　　2015年的年度業(yè)績會上，孫宏斌罕見地發(fā)了脾氣。

　　在業(yè)績會持續(xù)到50多分鐘，時鐘將至中午12點，主持人提醒現(xiàn)場媒體發(fā)布會時間已到時，孫宏斌突然宣泄，對著主持人吼了句“出去!” 主持人就這樣被趕出了會議室。

　　在地產(chǎn)圈中，孫宏斌是極少數(shù)不吝與媒體交流的大佬，為人率真、風格幽默、心直口快、金句頻出，率性的性格特征加上傳奇的背景，讓孫宏斌成為諸多記者筆下最喜歡的人物之一。

　　但在公眾場合發(fā)火，在孫宏斌身上還是第一次。

　　彼時在場的媒體大多將孫宏斌的情緒失控歸因為在并購場上的不順。其時，由孫宏斌主導的兩單大額并購正陷于膠著狀態(tài)，收購綠城因為宋衛(wèi)平的臨時反悔宣告失敗，并購佳兆業(yè)也因為債券人的反對而陷入僵局。

　　時過三年，再次回望2015年，某種意義上這一年也是融創(chuàng)發(fā)展史上的低點。

　　融創(chuàng)年報顯示，2015年融創(chuàng)實現(xiàn)簽約銷售735億元，同比2014年僅增長2.65%，為融創(chuàng)歷史上最低漲幅;2015年，融創(chuàng)實現(xiàn)營業(yè)收入230億元，已連續(xù)兩年出現(xiàn)負增長; 2015年，融創(chuàng)實現(xiàn)毛利率12.42%，為融創(chuàng)歷史上最低毛利率;2015年，融創(chuàng)已售平均均價12430元/平方米，同樣是近五年來最低售價。

　　在規(guī)模上野心明顯、目標直指第一梯隊的孫宏斌，意圖通過大單并購迅速做大土儲、做低土地成本。但在此之前，融創(chuàng)的土地儲備已連續(xù)三年在2000萬平方米面積上徘徊。

　　孫宏斌顯然清楚自己的家底，在并購市場上的屢戰(zhàn)屢敗，讓他在面對這樣一份財報時，最終情緒失控。

　　02｜孤獨的1000天

　　“我開車很慢，也不允許司機開快車，高速公路上也不能超過一百碼，過馬路一定等人行綠燈。之所以被認為激進，是因為我沒想好的事情堅決不干，但想好了的事，堅決果斷地去干。人有不知死和不怕死之分，我應該是不怕死的。”

　　短暫的情緒宣泄過后，“不怕死”的孫宏斌再度出發(fā)，目標未變，路徑仍然是并購。在半年后的2015中期業(yè)績會上，孫宏斌自稱不知道如何轉(zhuǎn)型，不知道互聯(lián)網(wǎng)+，并把物業(yè)上市、輕資產(chǎn)等都稱為“荒唐事兒”。

　　“我覺得把一件事做好就挺好的。作為融創(chuàng)來說，我們還是希望能夠把地買對，把產(chǎn)品做好，把服務做好。因為房地產(chǎn)還是一個很大的行業(yè)，還有很多空間。”

　　更多的空間來自于并購，“現(xiàn)在經(jīng)濟壓力比較大，并購的機會會越來越多，因為很多的公司現(xiàn)在其實是壓力特別大的，尤其是小公司。”在這場中期業(yè)績會上，孫宏斌再次明確釋放加強并購的信號。

　　今天再回頭看孫宏斌的這一舉措，人們往往會贊嘆他精準的行業(yè)判斷，以及將并購進行到底的勇氣和決心。但在當時，面對孫宏斌屢敗屢戰(zhàn)的孤勇，并不是所有人都能領悟個中的艱險和奧秘。

　　一方面，融創(chuàng)的資產(chǎn)負債率長期維持在80%以上的高危線上，更大金額的并購勢必沖擊其原本已經(jīng)備受質(zhì)疑的負債情況。另一方面，雖然規(guī)模不斷提升，但融創(chuàng)的凈利潤卻長期維持在30億左右的水平，增收不增利讓外界時時質(zhì)疑融創(chuàng)做大規(guī)模的意義。

　　這是一種很難界定的標準和平衡，這也是一個充滿危險和不確定性的賭局。

　　按照孫宏斌的判斷，未來的行業(yè)是“大魚吃小魚”的并購時代，要么是你吃掉別人，要么就是你被別人吃掉。在迅速做大的規(guī)模訴求下，短時間內(nèi)適當?shù)募哟蟾軛U和犧牲利潤都是很有必要的，有舍才有得。

　　但是，倘若孫宏斌判斷錯了呢?倘若在經(jīng)濟下行中，房地產(chǎn)行業(yè)再度經(jīng)歷嚴厲政策的雨打風吹而像霜打的茄子一樣，蔫了呢?倘若在瘋狂規(guī)模行進中，融創(chuàng)一如順馳一樣，因為規(guī)模奔跑過快而不慎再度遭遇資金鏈斷裂呢?

　　各種可抗和不可抗因素，都在考驗著孫宏斌和他的房地產(chǎn)策略。

　　幸運的是，在經(jīng)歷過了1000個孤獨的日夜之后，融創(chuàng)最終迎來了它的碩果。